La citazione riportata evidenzia un semplice concetto: tutti i progressi (ed i disastri) dell’umanità sono il frutto di individui che sostanzialmente sognano di cambiare il mondo. La storia è nutrita di esempi a supporto di tale considerazione. Questo principio che si applica alquanto bene in ambito sociale assume un significato altrettanto rilevante anche in ambito organizzativo. Esso vale anche per le organizzazioni.

Spesso la differenza tra le società che ottengono il successo e le altre dipende proprio da questo: avere al proprio attivo una schiera di sognatori, quelli a cui faceva riferimento George Bernard Shaw. Le società oderne di successo sono quelle in cui ai sognatori è consentito sognare liberamente. Credete invece che le organizzazioni di successo dell’era della “conoscenza” dipendano dalla bravura dei loro manager?
Se la pensate così i concetti qui esposti urteranno la vostra sensibilità: leggerete che i “bravi” manager potrebbero essere fonte di insuccesso nell’era della conoscenza.

Proviamo a capirne il perché attraverso un paradigma: l’esplorazione di una terra incognita (Alvin Toffler in “Powershift”).

Esplorare la “terra incognita”

Il futuro può essere visto come una terra sconosciuta che deve essere esplorata. Ciò che possiamo intravedere è un mondo dominato dall’incertezza e dall’accelerazione del cambiamento. Un luogo in cui l’economia dipenderà in minor misura da fattori geografici, dalla disponibilità di capitali o delle materie prime, e in misura determinante dall’intensità del capitale intellettuale.

Un mondo in cui le aziende minori sopravanzeranno le grandi aziende nella competizione globale. In cui le “reti” saranno più importanti delle nazioni. In cui i Clienti avranno indefinitamente accesso a prodotti, servizi e informazioni, in cui si dovrà operare in tempo reale. Dove il battito di ali di una farfalla dall’altra parte dell’emisfero deve essere percepito senza ritardo al fine di attrezzarsi in tempo per l’incombente uragano. Bene. Se il quadro è abbastanza chiaro (in termini di incognite che il futuro ci riserva) non è altrettanto evidente come le organizzazioni si stiano attrezzando per perlustrare la “terra incognita”.

Molte organizzazioni “consolidate” si comportano come se il futuro fosse la semplice continuazione del passato. Ma la terra incognita non ha la stessa conformazione della terra conosciuta. I mezzi e le tecniche di esplorazione che hanno avuto successo nel passato non avranno successo in futuro.

È come se partecipassero alla Parigi-Dakar con una berlina di lusso. Comoda e perfetta per viaggiare in autostrada a velocità costante, ma assolutamente inadatta per affrontare il terreno sconnesso ed incerto del nuovo panorama economico. È quindi necessario ripensare il veicolo con il quale esplorare il futuro, nonché, apprendere nuove tecniche di guida.

Un Veicolo di nuova concezione

Per guidare nella terra incognita occorre avere a disposizione un veicolo di concezione assolutamente nuova che non ha niente a che vedere con le grandi berline di lusso del passato. I key-player del futuro saranno soggetti in grado di trasformare le loro aziende in qualcosa di più simile ad una jeep: un veicolo in grado di cambiare rapidamente direzione di marcia, pronto a reagire alle mutate condizioni di terreno, ambiente economico, concorrenza ed esigenze dei Clienti.

Questo veicolo rivoluzionario dovrà possedere la natura di un organismo biologico. Sarà costituito da una rete distribuita di sensori, persone che lavorano ed imparano insieme, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Sarà un veicolo intelligente azionato dal motore dell’immaginazione umana. Inviterà Clienti e fornitori a bordo per viaggiare insieme. E sarà consapevole del suo impatto ecologico.

Questo nuovo veicolo non si può creare attraverso il miglioramento incrementale: si crea solo attraverso il cambiamento radicale. Peter Drucker aveva previsto questo fenomeno quando scriveva che “tutte le aziende devono prepararsi ad abbandonare tutto ciò che fanno adesso”. Purtroppo la corsa al futuro non prevede fermate ai box; non ci sono posti dove riprendere fiato e reiventarsi.

In effetti il processo di trasformazione dell’attività economica è diventato esso stesso una corsa. Dobbiamo necessariamente attuare la metamorfosi radicale delle nostre organizzazioni durante la corsa. Diventa quindi indispensabile mettere in discussione tutte le nostre assunzioni, personali e organizzative. Ma ripensare il futuro coinvolge tutte le categorie, nessuna esclusa: allora come fare a ripensarlo?

I Leader di Leader

Le organizzazioni possono ripensare il futuro attraverso i sognatori, o meglio, i leader di leader.

Infatti, in assenza di mappe geografiche a disposizione, i manager, per loro formazione, sono privi delle loro armi migliori. Essi sono esperti nelle tecniche di sopravvivenza: reengineering, benchmarking, qualità totale, riduzione dei costi; tutti i metodi che si sono rivelati fondamentali per sopravvivere. Ma migliorare in quello che facciamo serve solo a mantenerci in gara, e talvolta non basta.

Per vincere dobbiamo affrontare apertamente i concorrenti. Per l’impresa moderna è relativamente meno importante definire dove andare: è invece più importante essere collegata con risorse imprenditoriali eccellenti che, comunque, sapranno condurla con successo presso nuovi traguardi. È necessario tenersi oltre la curva del cambiamento, ridefinendo il settore in cui operiamo, tracciando nuove vie, reinventando le regole del gioco, ovvero, riportando le parole di Charles Handy, essendo coloro che “inventano il mondo”, anziché coloro che si uniformano alle tendenze dettate da altri.

Ma allora le strategie di posizionamento? Le aziende del passato lavoravano in termini di posizionamento definendo il proprio status di follower o leader nel settore di appartenenza. Ovviamente seguire le orme del leader del settore è molto meno rischioso e costa meno che trovare una via autonoma al futuro. Una volta si poteva lavorare in questo modo; oggi non ci è più concesso.

Nei mercati globali di domani non ci sarà spazio per la folla dei “follower”. Allora la parola d’ordine è leadership. Non la leadership tradizionale, ma quella del XXI secolo: i nuovi veicoli organizzativi dovranno avere al volante un nuovo genere di leader. I nuovi leader non si accontenteranno di accomodarsi al posto di guida ed inserire il pilota automatico. Guarderanno lontano, scandaglieranno il paesaggio, vigileranno sui concorrenti ed opportunità, preverranno le crisi. Si muoveranno di conseguenza. E questo attraverso una serie di sensori intelligenti ed autonomi che assicureranno rapidità di azione e feedback immediati.

I leader di domani saranno quelli che Wanner Bennis definisce i “leader di leader”. Decentreranno il potere e democratizzeranno la strategia, coinvolgendo nel processo di invenzione del futuro una ricca miscela di persone (i sensori autonomi ed intelligenti), operanti all’interno ed all’esterno dell’organizzazione. Si troveranno a loro agio 18 con il concetto di discontinuità e avranno appreso come utilizzarlo per creare nuove opportunità. Saranno entusiasti del cambiamento e sapranno costantemente sognare e far sognare altri leader (co-piloti), che a loro volta saranno in grado di sviluppare una collaborazione creativa, realizzando quella che Gary Hamel chiama “gerarchia dell’immaginazione”.

I leader avranno una visione, una creatività perspicace. E questa creatività, una volta estesa a tutti i membri dell’organizzazione, libererà un quantitativo straordinario di energia umana. Sarà questo il carburante che spingerà l’azienda a superare i concorrenti e la metterà in condizione di vincere la gara.

Come appaiono a questo punto i “bravi” manager? Quelli in grado di organizzare tutto e tutti? Perfetti nell’assolvere i loro compiti? Esattamente come un veicolo dotato di un unico sensore centrale, privo di terminazioni nervose. In grado di seguire perfettamente le mappe, ma a disagio in assenza di percorsi già tracciati. Tale veicolo si troverà a competere con veicoli multicellurari che cambieranno rapidamente forma in funzione della conformazione del terreno. Quante chance diamo a un veicolo del genere? Dipende da quanti veicoli multicellulari saranno in gara. Alcuni esemplari sono già in corsa. Ogni persona, ogni azienda hanno davanti una scelta: ripensare il futuro o essere obbligati a ripensare il futuro. Quelli che opteranno per il primo corno del dilemma avranno le maggiori probabilità di prosperare sul terreno accidentato che abbiamo dinanzi. Sapranno individuare tempestivamente le opportunità emergenti e le crisi imminenti in tempo utile al fine di intraprendere le azioni più appropriate. Invece coloro che rinviano illudendosi che il futuro sia la continuazione del passato, si troveranno sorpassati dal cambiamento. Saranno costretti a ripensare a dove stanno andando e a come arrivarci quando sarà troppo tardi per sfuggire all’inevitabile.

Alcuni esemplari di veicoli multicellulari

Identificare un veicolo multicellulare è semplice: basta controllare quanti sensori intelligenti sono collegati alla centralina elettronica. Provate ad osservare la fisionomia delle risorse di cui si circonda il “boss”. Sono accondiscendenti, pronti ad ubbidire, sempre ligi ed ossequienti? Allora la risposta è semplice. Questo non vuol dire che le risorse di quella organizzazione non sono adatte ad espletare la funzione di sensori intelligenti ed autonomi. Riportando Goethe “Trattate un uomo per quello che è, e rimarrà quello che è. Trattatelo per quello che può e deve essere e diventerà quello che può e deve essere”.

Questo significa che in primo luogo è la centralina elettronica che va sostituita o modificata. Sicuramente bisognerà poi ritarare anche i sensori. Al fine di ritarare i sensori si deve prestare particolare attenzione alla comunicazione con i Leader che il Leader coordina. In tali nuove organizzazioni, l’impresa con le sue risorse finanziarie, tecnologiche, contatti, conoscenze, è al servizio degli imprenditori interni o collegati per dare loro l’opportunità di innovare.

In tali veicoli multicellulari le riunioni sono condotte da chi è maggiormente competente sul soggetto in questione e non da chi è gerarchicamente superiore. Sempre che le risorse aziendali debbano diventare leader. Rischioso? “The greatest risk is not taking one”. Il leader di leader allora diventa una figura carismatica riconosciuta, in grado di trascinare e motivare. Questo è il suo compito principale.Tutto il resto sarà compito dei leader che coordina.

Utopistico? Forse, per alcune organizzazioni che vivono ancora nel passato. Ripensare il futuro è un processo senza fine. Il domani sarà sempre un bersaglio mobile. Questo significa che quando avremo finito di ripensare il futuro dovremo ricominciare da capo.

Dr Ermanno Delia

Board ASSOLaw®
Associated Firms for International Law®
www.assolaw.com

Related posts:

1. DA MANAGER A LEADER: Leadership, comunicazione efficace, sviluppo delle risorse umane e gestione della crisi
2. Il global marketing nel futuro delle aziende
3. Il futuro esplosivo del mobile marketing e delle App di servizio
4. Ambiente e marketing etico sono il futuro delle strategie di comunicazione