Cosa rappresenta il vostro brand aziendale?

Le aziende sanno definire molto bene il brand dei propri prodotti. Clienti, dipendenti e altri stakeholder sanno esattamente cosa sia un iPhone e cosa significhi. Quando si tratta di brand aziendale, però, sono spesso meno abili. Cosa significa veramente il nome dell’azienda madre, come viene percepito e sfruttato sul mercato e all’interno della stessa azienda?

Un’identità aziendale chiara e univoca può essere decisiva in una strategia competitiva, come sanno aziende come Apple, Philips e Unilever. Funge da stella polare, offrendo direzione e scopo.

Può anche migliorare l’immagine di singoli prodotti, aiutare l’azienda a trovare e a conservare i dipendenti, oltre che rappresentare una protezione contro i danni reputazionali nei momenti difficili. Molte realtà, tuttavia, faticano ad articolare e a comunicare il proprio brand.

Pensate al Gruppo Volvo (parliamo di un valore di 35 miliardi di dollari), che vende un ampio catalogo di camion, pullman, macchinari per l’edilizia e motori marini e industriali. Dopo che il suo nuovo CEO, nel 2016, ha decentralizzato

l’organizzazione, trasformando le marche di camion (Volvo Trucks, Mack Trucks, Renault Trucks e UD Trucks) in unità separate, le domande sull’identità della casa madre sono diventate urgenti. Dal momento che questa identità non era ben definita, le persone del gruppo non sapevano bene come fare a supportare sul piano strategico i brand “figli” e le persone delle nuove unità di brand avevano qualche problema a capire in che modo la mission, i valori e le capacità del gruppo si applicassero anche a loro.

Addirittura, non sapevano come descrivere la relazione che intercorreva fra i propri brand e il Gruppo Volvo nelle comunicazioni di marketing e agli investitori. Usando, però, un processo che descriveremo in dettaglio in questo articolo, Volvo è riuscita a chiarire la propria identità corporate, nonché i ruoli e le funzioni dei suoi brand “figli”.

Questo allineamento si è tradotto in un maggior coinvolgimento aziendale verso i brand, un miglior posizionamento sul mercato, un senso di appartenenza più forte al gruppo e un’attività di marketing e comunicazione più coerente. L’approccio che abbiamo usato per aiutare Volvo ad attuare questo cambiamento è il frutto di dieci anni di ricerche e collaborazione con centinaia di alti executive operanti in organizzazioni sparse in tutto il mondo e nei settori più disparati, dalla produzione ai servizi finanziari, passando per il no profit.

Il nucleo centrale è rappresentato da uno strumento che si chiama matrice della brand identity aziendale. Come vedremo, molte aziende hanno adattato lo strumento alle loro particolari esigenze e l’hanno usato con successo per definire un’identità aziendale, allinearne i vari aspetti e potenziare quelli positivi.

INTRODUZIONE ALLA MATRICE

Il modello che abbiamo sviluppato guida un gruppo dirigente attraverso una serie strutturata di domande che riguardano l’azienda. Ogni domanda si concentra su un elemento dell’identità organizzativa. In totale, gli elementi sono nove e, nella nostra matrice, li abbiamo distribuiti su tre livelli: gli elementi orientati verso l’interno alla base, quelli orientati verso l’esterno in cima e quelli che riguardano sia interno che esterno in mezzo. Esaminiamo i singoli elementi uno alla volta.

Elementi interni. Alla base di una brand identity aziendale ci sono la mission e la vision dell’azienda (che coinvolgono e ispirano il personale), la cultura (che ne svela l’etica professionale e l’atteggiamento nei confronti del lavoro) e le competenze (le sue capacità distintive).

Questi aspetti sono radicati nei valori e nella dimensione operativa dell’organizzazione. Pensate al credo di Johnson & Johnson’s, scolpito nella pietra all’ingresso della sede centrale dell’azienda a mo’ di memento costante di quali sono (o dovrebbero essere) le priorità di J&J’s.

Descrive il principio secondo cui J&J’s mette al primo posto i bisogni dei pazienti e di chi si prende cura di loro, il modo in cui cerca di rispondere alle loro esigenze, offrendo una qualità elevata a costi ragionevoli e un ambiente di lavoro improntato alla dignità, alla sicurezza e all’equità.

Elementi esterni. Sulla fascia alta della matrice, trovate gli elementi correlati al modo in cui l’azienda vuole essere percepita dai clienti e da altri stakeholder esterni: la sua proposta di valore, le relazioni esterne e il posizionamento. Nike, per esempio, vuole essere riconosciuta come una realtà che aiuta i propri clienti a ottenere il meglio da se stessi, obiettivo che modella le sue offerte di prodotto ed è racchiusa nel suo slogan: “Just Do It”.

Elementi che mettono in contatto interno con l’esterno. Fra questi, ci sono la personalità dell’organizzazione, il suo modo distintivo di comunicare e il “nucleo della marca” o brand core: cosa rappresenta e i valori che stanno alla base della promessa che fa ai propri clienti. Il nucleo della marca, al centro della matrice, è l’essenza dell’identità dell’azienda.

Quello di Patagonia si riassume nella sua promessa di offrire i prodotti di qualità migliore e di sostenere e ispirare un rapporto consapevole con l’ambiente. Audi cattura il proprio brand core con la frase “Vorsprung durch technik” (“Progresso attraverso la tecnologia”). 3M descrive con parole semplici il proprio nucleo: “La scienza.

Applicata alla vita.” Quando un’identità aziendale è coerente, ciascuno degli altri elementi incarnerà e farà eco al brand core, risuonando con i valori dell’azienda e con ciò in cui crede. Il nucleo della marca, a sua volta, dà forma agli altri otto elementi.

MAPPARE GLI ELEMENTI

L’esercizio che segue fa capire se la vostra brand identity è ben integrata e, se non lo è, mostra dove ci sono problemi e opportunità e vi aiuta ad affrontarli. Anche se questo processo può essere intrapreso da una singola persona, è più utile quando a farlo è un gruppo di dirigenti.

A partire da qualunque dei nove elementi, rispondete alle domande della matrice. Se iniziate con mission e vision, per esempio, risponderete alla domanda «Cosa ci coinvolge?» e «Quali sono la nostra direzione e la nostra fonte di ispirazione?»

Rispondete con frasi brevi, non paragrafi, come fa Starbucks quando descrive la propria mission: «Ispirare e nutrire lo spirito umano: una persona, una tazza, un quartiere alla volta.” Rispondete alle domande contenute in ciascun box, in qualunque ordine vogliate, senza pensare (per ora) a come si collegano fra loro.

Quando teniamo dei workshop sulla matrice, consigliamo ai partecipanti di seguire queste cinque regole generali:

1. Siate concisi. Pensate alle frasi brevi che usate nelle vostre risposte come a dei titoli, sotto cui andrete a scrivere più avanti descrizioni più dettagliate che rafforzano l’identità e la storia del brand.

2. Siate diretti. Evitate frasi gergali e mantenete le vostre risposte a un livello di semplicità. Less is more. IKEA descrive le proprie relazioni con un “Ciao!”, riflettendo in una singola parola un atteggiamento semplice, in linea con i suoi valori di fondo.

3. Pensate a qualcosa di caratteristico. Cercate parole o concetti che risuonino all’interno della vostra organizzazione, di cui potreste dire tranquillamente «Questi siamo noi». Una società immobiliare rispose alla domanda in questo modo: «Non stiamo su un piedistallo». Un hotel di Oslo che aveva aperto da poco descrisse il proprio rapporto coi clienti in questo modo: «Trattiamo le rock star come ospiti; trattiamo gli ospiti come rock star».

4. Siate autentici. Può darsi che alcuni elementi della vostra identità siano già fortemente radicati nella vostra organizzazione. Attenzione: siate onesti quando li esprimete. Alcuni elementi potrebbero esprimere un’aspirazione a qualcosa e, per “suonare” veri, richiedere qualche adattamento all’interno dell’azienda.

5. Cercate concetti senza tempo. L’identità di un brand aziendale dovrebbe durare, proprio come la frase distintiva di un produttore di orologi: «In verità, non possiedi mai un Patek Philippe. Lo custodisci per la prossima generazione».

Proiettato verso il futuro, ma radicato nel passato, ha resistito alla prova del tempo. La matrice di ogni azienda sarà diversa, ma per farsi un’idea del risultato finale, date un’occhiata a quella che è nata da una ricerca sul campo condotta insieme all’organizzazione del Nobel. I vincitori vengono scelti da quattro istituzioni indipendenti: l’Accademia reale svedese delle scienze, il Comitato per il Nobel norvegese, il Karolinska Institutet e l’Accademia Svedese.

Ciascuno è responsabile di un riconoscimento diverso e ciascuno ha la propria identità e strategia. La Fondazione Nobel, però, gestisce i fondi che servono a coprire i premi e ha la responsabilità principale di vegliare sulla reputazione dei Premi Nobel.

La ricerca e l’analisi che abbiamo condotto hanno contribuito a definire quello che accomuna le diverse entità: l’obiettivo di premiare persone che abbiano portato “il maggior beneficio all’umanità”, una frase tratta dal testamento di Alfred Nobel. Questo, alla fine, è diventato il brand core e ha aiutato a definire l’identità organizzativa del Premio Nobel.

CONTINUARE IL CAMMINO

Dopo che il team ha affrontato le domande relative a tutti e nove gli elementi, guardate se le risposte stanno bene assieme da un punto di vista logico, se si rafforzano vicendevolmente.

Dovete valutare il livello di chiarezza con cui si distribuiscono lungo gli assi della matrice (diagonale, verticale e orizzontale), che intersecano tutti il brand core al centro.

 Ogni asse illumina un aspetto diverso dell’organizzazione: quello diagonale che inizia nell’angolo in basso a sinistra evidenzia le abilità relative alla strategia; l’asse diagonale che parte dall’angolo in alto a sinistra, alla strategia; quello orizzontale, alla comunicazione e quello verticale all’interazione.

Se la vostra brand identity è chiara, gli elementi di ciascun asse si armonizzeranno. Più forti sono le connessioni lungo ciascun asse, più “solida” è la matrice. Uno degli obiettivi del vostro team dovrebbe essere quello di massimizzare questa solidità.

Un buon modo per misurare la forza delle connessioni è quello che consiste nell’usare le risposte in una breve presentazione che descriva la brand identity della vostra azienda. Gli appunti che avete preso sono, a tutti gli effetti, un abbozzo grezzo di copione. (Per un esercizio che aiuta a crearne uno, vedi la tabella “La tua matrice è all’altezza?”). Chiedetevi se la bozza sta assieme.

In rari casi, un team esce da questo tipo di analisi con una matrice perfettamente allineata e solida, integrata in tutte le sue parti. Più spesso, però, trova dei buchi e delle incoerenze fra gli elementi che compongono l’identità. Il prossimo compito, quindi, consiste nell’esaminare gli anelli deboli e nell’esplorare il modo in cui possiamo rafforzarli.

Se, per esempio, le vostre competenze non sostengono la vostra promessa e la proposta di valore sull’asse della concorrenza, quali sono le abilità che dovreste sviluppare?

Se sull’asse dell’interazione la vostra cultura organizzativa non si armonizza con i vostri valori aziendali in modi che rafforzano le relazioni esterne, in che modo HR può aiutarvi a capire la radice del problema? Creare una matrice del tutto stabile è un processo continuo e che richiede riflessioni ripetute.

Alla fine, il team di leadership deve convergere verso una narrazione condivisa circa la brand identity aziendale, in modo che le storie che l’azienda racconta siano unificate e coerenti dentro tutta l’organizzazione e anche al di fuori.

APPLICARE LA MATRICE

Le aziende hanno usato la matrice per affrontare tutta una serie di problemi legati all’identità, dal chiarire le relazioni, in termini di brand, fra case madri e brand “figli” a riorganizzare il brand aziendale in modo che supportasse nuove attività di impresa, fino al miglioramento dell’immagine complessiva dell’azienda.

Rafforzare l’identità del brand della casa madre. Il gruppo industriale finlandese Cargotec, che opera nel settore del trasporto merci, ha tre brand “figli” internazionali molto conosciuti: Hiab (leader sul mercato delle soluzioni su gomma), Kalmar (leader nei prodotti e servizi che transitano per porti e terminal) e MacGregor (leader nel segmento marittimo).

Un decennio fa, il brand madre era eclissato da questi figli di alto profilo. Per risolvere il problema, il management decise di perseguire un approccio da “azienda unica”, centrato sul brand corporate, integrando le proprie reti di servizi e raggruppando le soluzioni di logistica delle aziende figlie per i singoli clienti.

Fu il CEO stesso di Cargotec a promuovere l’iniziativa di rinforzo e potenziamento del brand aziendale in una chiave di allineamento con le culture, i valori e le promesse dei brand figli. Come prima cosa, l’azienda organizzò 11 workshop in cui un team di 111 manager usò la matrice per articolare i singoli elementi dell’identità di brand delle tre realtà. Poi, tutti presero parte a una sessione plenaria per sviluppare un modello unico per l’identità di brand aziendale.

Per riaffermare la legittimazione della nuova identità e lavorare in una chiave di partecipazione, Cargotec coinvolse anche i dipendenti, diffondendo una survey interna (completata da oltre 3.000 lavoratori) che serviva a testare la validità degli elementi proposti per la ridefinizione del brand aziendale.

Si riconoscevano nella visione di un’identità di brand madre-figli allineata? I nuovi schemi usciti dai workshop vennero condivisi con tutti sull’intranet aziendale e venne richiesto un feedback. Un’indagine esterna condotta su clienti e altri stakeholder fornì spunti ulteriori e portò ad altri aggiustamenti all’identità proposta per Cargotec.

Alla fine del processo, Cargotec e i suoi brand figli si accordarono su un brand core condiviso: la promessa veniva espressa con “Un flusso di trasporti più intelligente per una vita migliore”, mentre i valori erano “presenza globale, servizio locale”, “lavorare assieme” e “performance sostenibile”.

Un risultato di queste iniziative strategiche e di rebranding è che ai principali clienti internazionali (come Maersk Line) vengono ora offerte soluzioni brandizzate Cargotec che sono integrate con prodotti delle aziende figlie. L’azienda ha anche rafforzato il focus sul brand aziendale nel marketing e nella comunicazione, sviluppando per esempio un logo e un linguaggio visivo nuovi.

Supportare lo sviluppo del business. Bona è un’azienda che esiste da un secolo, con una lunga specializzazione in prodotti e servizi per l’installazione e la manutenzione dei pavimenti in legno.

Ha sede in Svezia e opera in oltre 90 Paesi. Negli ultimi anni, Bona ha ampliato la propria offerta, fino a includere prodotti per la pulizia della pietra e delle piastrelle e ha sviluppato un nuovo sistema di ristrutturazione dei pavimenti vinilici.

 Queste mosse hanno aperto importanti mercati di sviluppo per l’azienda, ma anche sollevato una domanda sul suo posizionamento: in che modo un brand noto a livello mondiale per la sua expertise nei pavimenti in legno cambia per accogliere nuove linee di business?

A un primo sguardo, la risposta sembrava semplice: nei propri messaggi, Bona non doveva far altro che spostare la sua tradizionale enfasi sui pavimenti di legno e includere altre tipologie di pavimento. L’executive team, invece, ci vide un’occasione per chiarire in modo più formale l’identità del brand aziendale, riallacciandosi alla propria tradizione ma accogliendo la possibilità di un nuovo posizionamento. Al proprio interno, ma non solo.

Guidata dai dirigenti del marketing della sede centrale e da quelli americani, l’azienda organizzò sia in Europa che negli Stati Uniti una serie di workshop, che misero insieme manager provenienti da funzioni diverse e da tutti i Paesi.

 Il primo compito era quello di raggiungere una visione comune dell’identità attuale dell’azienda. Lunghe discussioni portarono alla luce una gamma davvero ampia di punti di vista e di risposte alle domande della matrice. Attraverso confronti ulteriori, però, si arrivò a una forma di accordo sulle domande che coglieva l’identità di brand di Bona per quello che era.

In una fase successiva, gli stessi manager hanno voluto sviluppare un’identità di brand aziendale a tendere, considerando quello che di nuovo stava arrivando: prodotti, tecnologie, opportunità di mercato e, soprattutto, tipologie di clienti. Il gruppo modificò la promessa della marca, che diventò “Tirar fuori la bellezza dei pavimenti”, più in linea con la nuova mission: “Creare bei pavimenti che portino la felicità nella vita della gente.”

Per concretizzare all’interno dell’azienda l’identità così rispolverata, Bona ne parlò con i dipendenti, incoraggiando il confronto e creando un progetto di accoglienza per il nuovo personale che evidenziava i valori della nuova matrice.

Per gli stakeholder esterni, mise a punto nuovi progetti di comunicazione sui trend legati agli stili di vita che avessero un impatto sulla progettazione e la decorazione dei pavimenti, rivolti ai consumatori e agli artigiani partner certificati Bona; lanciò un nuovo sito e definì un piano di marketing che presentava il suo sistema di intervento sui pavimenti vinilici.

Tradurre una narrazione rivista della marca in iniziative rivolte verso l’interno e verso l’esterno richiede comunque del tempo. In Bona, il processo è iniziato ventuno mesi fa, è tuttora in svolgimento e i progressi vengono monitorati rispetto alla nuova matrice pensata in chiave di sviluppo futuro.

Cambiare l’immagine del brand. La società europea Intrum offre un servizio di riscossione debiti alle aziende e le aiuta con fatturazione, gestione del credito e del debito e monitoraggio del credito.

Nel 2014, questa realtà era cresciuta rapidamente grazie a una serie di acquisizioni e il management pensò che fosse essenziale avere una visione comune all’interno dell’organizzazione su cosa Intrum rappresentava. La leadership era anche preoccupata che, essendo un’agenzia di riscossione, l’azienda avesse un’immagine negativa (anche internamente) e voleva dargli un’identità più positiva di provider di servizi finanziari.

 Perciò, nell’arco di tre anni, Intrum ha invitato i team di management di 24 Paesi a prendere parte a un progetto coordinato dalla Stockholm School of Economics, dove la nostra matrice è stata usata per elaborare un’identità nuova e migliore, in grado di sostenere la performance del gruppo. L’iniziativa era guidata dal senior HR executive Jean-Luc Ferraton.

Grazie agli spunti offerti da duecento manager, lo slogan generico di Intrum (“Spingere in alto l’Europa”) venne aggiornato in “Aprire la strada a un’economia sana”, che sottolineava la promessa di marca dell’azienda. Un valore centrale definito “fuffa” dai manager venne abbandonato e la mission di Intrum venne riformulata in chiave più positiva.

A cosa aspira ora l’azienda? “A essere rispettata e considerata un partner affidabile da chiunque offra credito o lo riceva. Con soluzioni che creano sviluppo e aiutando le persone a liberarsi dei propri debiti, creiamo valore per gli individui, le aziende e la società intera.” La discussione condotta dai manager sulla mission spinse Ferraton a commentare: «Sono sicuro che nessuno di noi sognasse, da bambino, di lavorare in questo ramo, ma quando ascolto il modo in cui descrivete il vostro lavoro, la nostra azienda e ciò che realmente facciamo, sono orgoglioso di lavorare qui.»

Intrum traccia l’implementazione della nuova identità di marca misurando la soddisfazione di dipendenti e clienti, l’approccio alla leadership e l’adozione dei valori centrali per il brand aziendale. Le sue indagini interne ed esterne, rivelano un miglioramento complessivo del 15% di questi parametri negli ultimi tre anni.

I casi di Cargotec, Bona e Intrum mostrano tre modalità di utilizzo della matrice della brand identity aziendale. Il presidente di una società di private equity l’ha usata per valutare il valore strategico di candidati all’acquisizione o un investimento.

La matrice ha aiutato il CEO di Falu Rödfärg, una storica azienda di vernici, fondata nel 1764, a chiarire l’identità di marca dell’azienda e il suo posizionamento competitivo mettendo in luce la sua tradizione distintiva e una competenza artigianale difficile da replicare.

 Trelleborg, un produttore di tecnologia dei polimeri, ha usato la matrice per migliorare la propria identità aziendale e fare in modo che altre società che aveva acquisito e che, inizialmente, avevano rifiutato il nome di brand della casa madre, lo accogliessero come proprio.

Talvolta, uno schizzo dell’identità della casa madre si può fare piuttosto in fretta e risulta comunque utile. Sviluppare un ragionamento complessivo sull’identità di brand di un’azienda, però, richiede di solito molto più tempo e sessioni cui prendano parte leadership e team di tutta l’organizzazione.

Il processo si può, comunque, velocizzare se l’azienda ha già dei forti valori chiave e altri elementi essenziali dell’identità. Esaminare e rifinire il vostro brand aziendale è un’attività di leadership che richiede input su vasta scala e impegno, passione e coraggio. Il risultato – un brand messo più a fuoco, relazioni più forti e un’organizzazione unita – possono rappresentare un chiaro vantaggio competitivo.

STEPHEN A. GREYSER è professore emerito di Marketing e Comunicazione presso la Harvard Business School, nonché ex direttore e presidente di redazione di HBR. MATS URDE è professore associato presso la School of Economics and Management della Lund University.

 

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