I 10 errori strategici che i manager dovrebbero evitare nel post-pandemia

Lug 1st, 2021 | Di Redazione | Categoria: CATEGORIA B, Management


Nell’ultimo anno la pandemia da Covid-19 ha fatto esplodere una criticità comune a tutti i manager e a tutte le aziende: è sempre più difficile saper bilanciare la pianificazione strategica di lungo termine con l’esecuzione di istanze e urgenze di breve termine.

La difficoltà di mantenere un orientamento sul futuro e di navigare con tranquillità seguendo le rotte dei piani industriali ha cancellato gli ultimi dubbi di quanti, già prima del 2020, ritenevano i tradizionali business plan strumenti non più idonei a governare la complessità delle imprese nell’epoca in cui viviamo.

Oggi dobbiamo imparare a unire capacità di visione lungimirante con un sano pragmatismo strutturato e dobbiamo dotarci di sistemi aziendali adeguati in tal senso. Dobbiamo saper guidare l’azienda come un’auto, lungo strade incerte, mai percorse prima e in condizioni di nebbia fitta.

Dobbiamo sapere dove vogliamo andare, ma è vitale procedere con molta attenzione, metro dopo metro, ed essere pronti a schivare pericoli, rallentare, accelerare a seconda di ciò che incontriamo lungo la strada. In termini aziendali, possiamo dire che oggi diventa vitale trasmettere all’intera organizzazione una direzione strategica di medio-lungo termine e, allo stesso tempo, una focalizzazione estrema al miglioramento continuo e all’esecuzione di breve termine.

Ma, per cambiare il modo di fare pianificazione strategica e di gestire l’impresa, è necessario acquisire la piena consapevolezza degli errori compiuti nel passato e quindi dei comportamenti manageriali che, diventati abitudini operative, sono reiterati in un contesto mutato.

Nel libro Strategia Lean Lifestyle (www.lucianoattolico.it/strategialeanlifestyle) ho condiviso quelli che sono, a mio avviso, i 10 errori più frequenti nella pianificazione aziendale, commessi prima e purtroppo durante quest’ultimo anno di pandemia.

1. Decisioni istintive e selezione degli obiettivi sbagliati

È l’errore in cui incappiamo quando le decisioni sono prese con pochi dati e informazioni parziali; quando tali decisioni riflettono in gran parte desideri, modelli e schemi mentali di una manciata di persone anziché rispecchiare interpretazioni oggettive di rischi e opportunità per l’azienda.

2. Assenza di chiari elementi fondanti di base: valori, vision e mission
Quando la strategia aziendale non ha un legame con una visione ideale di lungo termine, ma si basa solo su tattiche opportunistiche e speculative, sarà molto bassa la probabilità di fare le scelte giuste. Più̀ forte sarà il legame tra ciò che si fa e perché lo si fa, più alte saranno le probabilità di aver a bordo persone motivate e orgogliose di dare il loro contributo.

3. Scarso processo di comunicazione al team e agli stakeholder

Quando una strategia non è strutturata e ben comunicata a tutti, attraverso un processo bidirezionale che accoglie i feedback, non è più una strategia, ma un insieme di affermazioni e di obiettivi di alto livello che rimane nella cabina di regia e non svolge uno dei suoi compiti principali: portare a bordo tutte le persone.

4. Processo unidirezionale e autoritario

Dietro il successo e il carisma di imprenditori e manager che hanno costruito grandi imperi aziendali non c’è mai una sola persona solitaria al comando, ma solidi sistemi di gestione aziendale e un esteso team di persone che viene ispirato e guidato dalla figura del leader. Qualsiasi processo unidirezionale e autoritario, quando si sostituisce alla conduzione operativa autonoma dell’organizzazione, non consente la crescita delle persone e dell’azienda.

5. Carenza nel monitoraggio e nella verifica dei progressi

Una corretta pianificazione strategica può essere suddivisa in tre fasi: genesi delle direzioni strategiche da intraprendere (strategy generation); declinazione operativa a tutti i livelli della strategia (strategy deployment); realizzazione, monitoraggio e governo operativo del piano strategico (strategy execution). Spesso la strategia di un’azienda si ferma alla prima fase, senza dedicare il giusto spazio alla progettazione e alla realizzazione delle due fasi successive, di gran lunga più importanti per gli effetti pratici sul lavoro quotidiano dei collaboratori.

6. Cattiva gestione dei vincoli temporali e di allocazione delle risorse

Le aziende spesso commettono lo stesso errore che riscontro nelle singole persone: la pianificazione con sovraccarico delle risorse. I carichi di lavoro non sono gestiti a capacità finita, ma a capacità infinita, come se avessimo a disposizione giornate e settimane di un numero illimitato di ore. Facciamo tutti questo errore, ma la cosa più grave è renderlo un comportamento organizzativo.

7. Attività pianificate senza sufficiente cura dei fattori di insuccesso

Nell’ambito della pianificazione ed esecuzione di una strategia aziendale vincente, una delle capacità più importanti da sviluppare a livello manageriale è quella della cura preventiva dei possibili fattori di insuccesso. Potremmo definirla più correttamente “risk management” se volessimo far ricorso a metodi strutturati per la gestione dei rischi in qualsiasi progetto, anche se spesso è sufficiente assicurarsi di piazzare in modo strutturato alcune domande chiave nel giusto momento della pianificazione strategica e rendere obbligatorie le relative risposte.

8. Autoreferenzialità

Spesso molte aziende non crescono come potrebbero perché paradossalmente non pianificano di farlo e tendono a ripetere mosse strategiche operate nel passato perché danno, in apparenza, maggiore sicurezza. Una pianificazione strategica orientata alla crescita guarda molto di più all’esterno che all’interno, parla molto di più il linguaggio del mercato che quello storico dell’azienda e tende a mettere in discussione quanto già fatto, anche quando ha portato buoni risultati nel passato.

9. Cattivo equilibrio tra innovazione incrementale e innovazione ad alto impatto
Un buon piano strategico dovrebbe proteggere l’azienda dai rischi legati all’obsolescenza del modello di business, delle tecnologie, dei prodotti e servizi, così come dovrebbe aiutare a prevenire situazioni di crisi dovute a nuovi vincoli normativi e legislativi, a nuove condizioni di mercato e a tutto ciò che mina il proficuo funzionamento aziendale. Allo stesso tempo, una buona strategia dovrebbe aiutare l’azienda a cogliere opportunità di mercato, di tecnologie, di prodotto e servizi al fine di far crescere profitti e margini.

10. Sindrome della fortuna

L’errore è tipico di quelle situazioni in cui la crescita di un’azienda è legata a un settore che si sta sviluppando di per sé e non a una strategia specifica. Accade anche quando la crescita è legata a una mossa strategica indovinata nel passato, non seguita da successive mosse strategiche vincenti. In questi casi l’illusione della continua ascesa è pericolosa, perché le leve della crescita sono fuori del controllo aziendale e non fanno vedere pericolose carenze strutturali, sino a quando il problema non scoppia in tutta la sua urgenza.

Rallentare e riflettere. In un momento in cui l’istinto ci porterebbe ad agire velocemente passando subito all’azione per riprendere il cammino interrotto o rallentato, è più saggio comprendere quali sono i fattori strategici su cui puntare.

Manager e aziende, in questa fase storica così mutevole, possono e devono ricoprire un ruolo chiave nello sviluppo umano, sociale ed economico del nostro Paese. E possono fare molto per realizzare sistemi tecnologici e gestionali che aiutino le persone a raggiungere elevate forme di produttività, di eccellenza umana e aziendale, e di benessere individuale e collettivo.

di LUCIANO ATTOLICO CEO di Lenovys su www.hbritalia.it

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