Quando il marketing diventa strategia

Giu 13th, 2021 | Di Redazione | Categoria: CATEGORIA B, Marketing


È possibile che il marketing possa definire un piano strategico per le politiche di crescita aziendale nell’ambito dell’innovazione?

In molte industrie oggi, le attività considerate upstream, come l’approvvigionamento, la produzione e la logistica, divengono commodities con appalto a fornitori esterni, mentre le attività downstream, volte a migliorare l’esperienza dei clienti emergono come i motori della creazione di valore e fonti di vantaggio competitivo.

Le attività downstream, come la consegna di un prodotto rispetto alle circostanze di consumo, sono sempre più la ragione per cui i clienti scelgono un marchio piuttosto che un altro e forniscono la base per la fedeltà dei clienti. Da un po’ di tempo a questa parte, rappresentano anche una gran parte dei costi delle aziende.

In questo scenario, come cambiano le strategie?

Purtroppo, la strategia aziendale continua ad essere guidata dal fantasma della rivoluzione industriale, molto tempo dopo che le fabbriche produttive, che erano fonti primarie di vantaggio competitivo, sono state chiuse e delocalizzate. Le aziende sono ancora organizzate intorno ai loro prodotti, il successo è misurato in termini di unità spostate, e le speranze organizzative sono riposte nelle pipeline di prodotti. Le attività legate alla produzione

attività legate alla produzione sono affinate per massimizzare il rendimento, e i manager che adorano l’efficienza sono promossi. Le aziende sanno cosa serve per fare e muovere le cose. Il problema è che lo sanno anche tutti gli altri.

La domanda strategica che guida il business oggi non è

“Cos’altro possiamo fare? Possiamo produrre?”

ma

“Cos’altro possiamo fare per i nostri clienti?”

I clienti e il mercato, non la fabbrica o il prodotto, ora
sono al centro del business. Questo nuovo centro di gravità richiede
un ripensamento di alcuni vecchi pilastri della strategia:

Le fonti e il luogo del vantaggio competitivo si trovano ora al di fuori dell’azienda
Il vantaggio è cumulativo - invece di erodere nel tempo nei confronti dei concorrenti, cresce con l’esperienza e la conoscenza.
Il modo in cui si compete cambia nel tempo.

Come ascoltare i tuoi clienti?

Un’azienda è market-oriented, secondo la definizione tecnica, se ha padroneggiato l’arte di ascoltare i clienti, capire i loro bisogni e sviluppare prodotti e servizi che soddisfano tali esigenze. Credendo che questo processo produca un vantaggio competitivo, le aziende spendono miliardi di dollari in focus group, sondaggi, social media. La “voce del cliente” regna sovrana, guidando decisioni relative a prodotti, prezzi, imballaggio, posizionamento nei negozi, promozioni e posizionamento.

Ma la realtà è che le aziende ancora costruiscono il loro successo non rispondendo alle preferenze dichiarate dei clienti, ma definendo cosa cercano i clienti e dando forma ai loro criteri di acquisto.
Quando gli è stato chiesto della ricerca di mercato che ha portato allo sviluppo dell’iPad, Steve Jobs ha notoriamente risposto: “Nessuna. Non è compito dei consumatori sapere cosa vogliono”.

E anche quando i consumatori sanno cosa vogliono, chiedere loro potrebbe non essere il modo migliore modo per scoprirlo. Zara, il rivenditore di fast-fashion, mette solo un piccolo numero di prodotti sugli scaffali per periodi di tempo relativamente brevi, centinaia di unità al mese rispetto alle migliaia per stagione. L’azienda è impostata per rispondere all’effettivo comportamento d’acquisto dei clienti, producendo rapidamente altre migliaia di prodotti che volano via dagli scaffali ed eliminando quelli che non lo fanno.

I leader di mercato oggi sono quelli che definiscono cosa significa la performance nelle loro rispettive categorie: Volvo è il punto di riferimento per la sicurezza, plasmando le aspettative dei clienti per caratteristiche che vanno dalle cinture di sicurezza agli airbag, ai sistemi di protezione dagli impatti laterali e al rilevamento attivo dei pedoni.

Nike ha fatto sì che i clienti credessero in se stessi. Gli acquirenti usano sempre più criteri definiti dall’azienda non solo per scegliere un marchio, ma per dare un senso al proprio acquisto nei confronti di sé e degli altri.

Cos’è l’effetto network?

La visione tradizionale prevede che maggiore è il vantaggio del competitor, più il vantaggio competitivo dell’azienda si erode. Ma per le aziende che competono nella dimensione
downstream, il vantaggio cresce nel tempo o con il numero di clienti serviti - in altre parole, è cumulativo. Per esempio, non troverete il vantaggio competitivo di Facebook chiuso da qualche
parte nei suoi scintillanti uffici a Menlo Park. I dipendenti sono intelligenti e molto produttivi, ma non sono la chiave del successo dell’azienda. Piuttosto, è il miliardo di persone che hanno un
account sul sito web che rappresentano il bene più prezioso. Per Facebook, è tutta una questione
di effetto network.

Gli effetti network costituiscono un classico vantaggio competitivo downstream: risiedono nel
mercato, sono distribuiti e sono difficili da replicare. BMW e Mercedes fanno pubblicità in
televisione e in altri mass media, anche se meno del 10% degli spettatori può essere nel loro
mercato di riferimento, perché più la gente è impressionata da questi marchi, più quelli nel
mercato di destinazione sono disposti a pagare per loro.

Innovazione significa necessariamente migliori prodotti e tecnologie?

La convinzione persistente che l’innovazione riguardi principalmente la costruzione di prodotti e tecnologie migliori porta i manager a un eccessivo affidamento su attività upstream (produzione, approvigionamento e logistica). Ma la logica downstream suggerisce che i manager dovrebbero concentrarsi sulle attività e sugli strumenti del mercato. Le battaglie competitive sono vinte offrendo innovazioni che riducono i costi e i rischi dei clienti nell’intero ciclo di acquisto, consumo e ciclo di smaltimento.

Gli alti tassi di fallimento dei nuovi prodotti suggeriscono che le aziende continuano a investire pesantemente in innovazione dei prodotti, ma non sono in grado di identificare i criteri di acquisto. La tecnologia è una condizione necessaria ma non sufficiente nell‘evoluzione dei mercati.

Il luogo critico del valore e del vantaggio competitivo risiede sempre più nel mercato piuttosto che all’interno di un’azienda. Le attività che attraggono i clienti riducendo i loro costi e rischi e respingono i rivali costruendo fonti inattaccabili di differenziazione rappresentano la chiave per competere downstream. Il campo di gioco ha il proprio set di regole, e i manager che imparano a giocare ne ottengono un vantaggio duraturo nel tempo.

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di Marco Raspati
Italian Marketing Foundation
Associazione di Promozione Sociale

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